中国有个姓氏，非常罕见，全国只有17人，全都生活在一个小县城

1.安溪
2.姓氏
3.后人
4.县令
5.家族

姓氏

在不同的时代，是有不同的历史意义的。中国母性社会时期，出现了带有女系特征的姓，如：姜、姬，这些姓的出现是为了区分血缘关系，识别同族，毕竟近亲结婚容易产生畸形儿。

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之后，子孙不断繁衍，散落在各地分居，氏也就成了区分每一支的标志。姓大多来自于部落居住的河流、丘原、山岭的名字，氏大多来自于每个人不同的官职、封邑、谥号。三代之后，姓氏基本合并了，并没有什么区别。

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在中国，姓氏代表的是一个

家族

，也是华夏民族自古以来一直流传到现在的民族特性。一个中国人，必定是有从父亲那里继承而来的姓氏，而这个人也就成了这个姓氏的传人，成为这个家族继续繁衍的必要条件。先秦时代，姓氏是极为被重视的，因为先秦人民认为姓氏是一种图腾，一种信仰，更是一种标志。

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从秦朝开始，氏的概念逐渐淡化，但是姓氏也依然是皇宫贵族和家族的象征，名、表字也相继出现。由于社会生产力进一步发展，人口也随之增加，一个人只有姓氏是无法相互区分的，只有加上了名、表字才可以将人与人区分开来，当然作用并不仅仅只是为了避免近亲结婚，对于普通百姓来说，姓氏就是一种编号工具。

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古代父权、宗教意识盛行，一般古代的大户人家都会有宗祠，再不济也会有家谱。宗祠、家谱的存在，就是在不断对每一个姓氏的

后人

，强调姓氏的重要性。中国人熟知的《百家姓》，其中就是记载中国人的姓氏，其中有504个不同姓氏。赵钱孙李这种大姓的后人在全国各地是数以万计的，但是也有那么一些稀有的姓氏在《百家姓》中都没有记载，后人也不过寥寥。

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枫姓就是其中一个，枫这个姓据说是从枫树中得来。如今枫姓的所有后人都生活在福建

安溪

县。枫姓的起源很少有确切史料记载，据《安溪姓氏志》中所记载，清朝时期，家乡是安溪的宜城

县令

，在出巡的途中，在枫树下碰见了一个苗族的小乞丐，这位县令看小乞丐可怜，将他收留。又因为在枫树下将他带回，就给他取名为枫仔。

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而这位县令带着枫仔回到了家乡安溪，枫仔也在安溪定居、繁衍生息，由于枫仔并不知道自己先祖真正的姓氏，于是就一直延用着枫这个姓氏。当然，历史上也是不乏整个家族变更形式的情况发生，例如，元代的蒲氏在朱元璋登基之后，为了逃脱屠杀，改姓为卜、杨等。

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据记载，枫姓已经在安溪繁衍了17代，所有枫姓后人17人，全部都居住在安溪县。当然，也希望枫姓能够继续开枝散叶，壮大家族。其实现代人对于姓氏并没有古人那么重视，家族观念也逐渐稀薄，姓氏也逐渐变成一个普通的记名工具。

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参考资料：《安溪姓氏志》、《中国姓氏起源》

发布于：天津

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1.管理者

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作者：周泰戎

留住那些能力、價值觀雙符合的人。

疫情三年，我們見證了太多企業的生死存亡，興衰的過程似乎都在那麼一瞬之間。此外，我們還見到了那些企業主在與不對的人共事過程中，那些花掉的精力成本。

當國家宣布疫情放開之後，似乎從此開始，再也沒有任何人可以以疫情為理由說自己不成功了，每個人都是平等的。因此，接下來所有人就是真刀真槍的拚實力的時候。

在2023年，我這裏號召全體老板，在管理中一定要投入對的精力在對的人身上，因為遇上了不對的人，哪怕花去再多的時間精力和成本，結果也一定不會好。

01

招對人比培養人重要100倍

如果一個職業是需要爬樹的話，你就直接去招一隻鬆鼠而不要去招一隻企鵝。如果是招進來一隻企鵝，哪怕讓全世界最頂級的教練來教企鵝怎麼去爬樹，到最後企鵝還是爬不上樹，這就足以說明招聘的重要性。

所以，招一個對的人在合適的崗位上，可以事半功倍。而找對人比改變人更重要，因為想改變一個人幾乎不可能，為什麼這麼說呢？

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因為人的思維、意識和觀念，是多年接受教育、經曆、閱曆等共同累積形成的結果。但是人到了一定年齡後，通常思維認知就會固化。無論他再看多少書、走多少路、經曆多少事，都是在找自己以往固化的認同，其實就是在強化自己的認知，很難再接受新的認知，這就是學術上所說的“功能性文盲”。

而且在他們看來，除了自己認知之外的東西，都是歪理邪說。所以不要指望輕易就能改變一個人的認知。

從另外一個角度來說，人從來不是喚醒的，而是自己痛醒的。一個人的改變 ，1%靠別人的提醒，99%靠後天自己的經曆。

如果招聘的人不對，培養也沒有用！選拔比培養更重要，在不合適的人身上花時間，是管理最大的浪費！

所以一個人成年人最大的智慧，就是克服糾正他人的欲望。

能改變自己的人是神，想要改變他人是神經病。

02

麵對不對的人，心要慈刀要快

除了會招人，

管理者

還要會開人。也許你聽說過，沒有開除過員工的老板，不是好老板。

所以，有的人覺得，管理者就應該定期清理團隊，讓保持團隊活力和競爭力。

也有人以為，管理者需要讓公司常年維持一定的員工流失率，這樣團隊才有活力。這些觀點對，也不對。怎麼說呢？

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因為流失率，也分好的流失率，和壞的流失率。優秀員工流失，就是壞的流失率；不合適的員工被篩除，就是好的流失率。而管理者應該維持好的流失率穩定，同時盡量降低壞的流失率。

所以，及時讓不合適的員工離開，留住優秀的員工，才是對的。怎麼讓優秀的員工留下，讓不合適的離開呢？

首先，管理者要確定公司根據什麼標準開除人。有了標準，才能界定誰走、誰留。怎麼做呢？比如可以先定性，然後定量。

定性，可以用績效來考量。但績效考核，不能隻看業績一個維度。最少也應該從兩個維度來綜合評判。比如，意願和能力。

意願，可以是員工的工作態度，或者和公司價值觀的契合程度；

能力，可以是業績高低和軟技能的優劣。

有了定性的考量，接下來就是定量的標準。因為很可能在我的團隊裏有若幹個小白兔，但不是所有的小白兔都要開掉，也不是所有的老黃牛都應該一直的給予培訓和激勵。

開人從來都不是件容易的事，所以管理者需要一些工具和心法。把一個不適合這個崗位的人，強行留在上麵，不但害人，而且害己。但在開除的同時，也要有人情味。

用阿裏的語言說就是：對不適合的人，心要慈，刀要快。

03

留住那些能力、價值觀雙符合的人

隨著現在不確定因素的增加，企業的人員更替和流動性也隨之變得高了。很多時候我們可以看到企業中的員工走了一波又一波，但是招人的速度通常會趕不上流失的速度，所以企業在這一段時間， 無論是人力資源部門還是主管領導們都會處於忙碌的狀態。

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因為招一個人，首先需要花費招聘費用，其次是入職學習的成本，入職前的實習期，若員工幾乎沒有貢獻，那麼即使他不能入職，公司也需要支付實習工資。

再者，還有培養成本，入職以後一個員工要產生業績，亦需要一個較長的周期，而在培養期間是需要消耗一定的時間與費用的;最後，員工辭職離開後，在一段時間內很難找到交接工作的人，這便需要更多的時間成本和機會成本。

所以對公司來說，提前做好準備，防止或者減少關鍵、核心崗位人員的流失從而減少公司的重大損失，也就尤為重要。

當然，一個企業的流失率是動態變化的，早期不成熟的企業招聘的人員並非是合適的。因為人才選取的標準是隨著業務的發展而逐漸深化的，所以早期企業的高流失率是正常現象。

隨著企業的進步與發展，其流失率也會相對降低。但是企業在任何時候都要警惕組織中的關鍵崗位、核心人才的流失情況，隻有把這些人穩留在公司中，這個公司才可以厚積薄發、持續發展。

企業還重要不斷地清理內部多餘的“肥肉”，也就是冗餘人員。每一個公司都會出現人員冗餘的現象，當一個企業未能把每間的主能功性發揮到極致，那麼它自身便存在需要優化的空間，人均效能和人均產能都有改善和提升的空間，而對於冗餘人員便要進行合理篩減。

總而言之，流失率高不是一件非常可怕的事情，可怕的是企業留不住關鍵人才，那就是能力與價值觀雙符合的人！

04

最後總結

我們在經營企業和管理部門的工作過程中，一定要注意核心人才的招聘與培養，不要再花時間在一些不對的人身上，同時留住這些人，公司的效能就會提升的更快！

發布於：廣東